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本質的価値の定義

本質的価値の定義
写真1:UiPath 代表取締役 CEO 長谷川康一氏

グローバル時代の理念経営
あなたの会社の社会的価値は何ですか?

企業の社会との関わり方の議論は、近年では企業の社会的責任(CSR: Corporate Social Responsibility)というキーワードで語られることが多い。CSRには様々な定義があるが、米国のCSRは上述のような「フィランソピー」の流れを色濃く反映し「事業であげた利益を地域社会に還元すること」を核としている。日本では、社会貢献に加え、環境保護、法令順守、人権尊重といった幅広い分野を含んだ「財務的な活動以外の分野において企業が持続的な発展を目的として行う自主的な取り組み」(経済産業省「企業の社会的責任を取り巻く現状について」)がCSRだと一般に認識されている。

「社会の公器」を理念に掲げるオムロン

社憲:われわれの働きで 本質的価値の定義 われわれの生活を向上し よりよい社会をつくりましょう
基本理念:企業は社会の公器である

「企業は社会の公器である」という考え方は、「企業は社会に役立って
こそ存在価値があり、利潤を上げることができ、存続していける」という
創業者・立石一真の信念を表しています。企業は、社会に対して有益な
価値を提供するために存在し、社会の期待に十分応えられてこそ、
よき企業市民として社会から信頼され、存在を許されると考えています。
(出所:同社ホームページ

“ただ儲ければいいんと違うんや。企業は、奉仕以前の問題として、
現実に製造している商品の機能、効用をもって社会に対する貢献を
行っているが、これも煎じつめると奉仕ということになるんや。それに
続いて、社会に最もよく奉仕できるような商品を次々と開発することに
よって奉仕していく。こんなさまざまなかたちの奉仕を積み重ねること
により、よりよい社会が実現し、その結果として我々も、自由で平和な、
よき生活を享受できるんや“ 本質的価値の定義
(湯浅昇羊『立石一真「できません」と云うな』)

“働く目的、仕事に使命があれば、苦労が苦労じゃなくなるんや。
仕事が仕事じゃなくなるんや。喜んでやれるんや。企業は利潤を追求
するもんや。それは人間が息をするのと同じや。そやけど、人間は息
をするために生きているんか。違うやろ” 本質的価値の定義
(同上)

世界的に問われる本業の社会的価値

社会を意識した考え方は、近江商人の「売り手良し、買い手良し、世間良し」の「三方良し」に代表されるように、オムロンに限らず元々わが国に存在していた。1990年代以降、日本経済の低迷と米国型資本主義の影響下で株主重視に偏りがちな傾向が強まったが、欧米での金融危機を契機に過度な短期利益志向の経営を反省する機運が高まり、日本の伝統的な経営哲学が再評価されている。米国では戦略論の大家マイケル・ポーター教授から「共通価値の創造(CSV: Creating Shared Value)」という概念が提唱されている(ダイヤモンド・ハーバード・ビジネスレビュー2011年6月号「共通価値の戦略」)。これは本業以外の社会貢献活動と認識されがちだった従来のCSRを超える概念として、企業が社会課題を機会と捉え本業を通じ社会的価値と経済的価値を統合していくものとしてCSVを捉えている。

一. ヤマトは我なり
一. 運送行為は委託者の意思の延長と知るべし
一. 思想を堅実に礼節を重んずべし
(出所: 同社ホームページ

✓すぐれた理念は本業を通じた社会への貢献=仕事の誇りを想起させてくれる
✓本業以外に拡散した総花的CSR発想は理念本来の焦点をぼやけさせる
✓社会的価値を明らかにする理念はグローバルな事業展開の根底を支える

What was/is CRM? (CRMとは何か?その本質と到達点)

1964年大阪生れ、福井で育つ。東京大学 理学部物理学科卒業後、ボストン コンサルティング グループ(BCG)、アクセンチュアで19年半、経営コンサルタントとして働く。92年 INSEAD MBA修了。2003年から06年 アクセンチュア 戦略グループ統括。2006年からは子ども・親・教員向けの教育活動に注力。現在は大学教授、著述家、講義・講演者として全国をとびまわる。K.I.T.(金沢工業大学)虎ノ門大学院 教授の他、早稲田大学ビジネススクール・女子栄養大学 客員教授。放課後NPO アフタースクール・NPO法人 3keys 理事を務める。『経営戦略全史』(2013)はビジネス書2冠を獲得。永平寺ふるさと大使。3人娘の父。​

CRMの本質とは

三谷教授はCRM(カスタマー・リレーションシップ・マネジメント)を、「企業活動のうち需要側に関するすべての活動」と定義する。反対に供給側のすべてと言えるのが、「サプライチェーンマネジメント」だ。

CRMは「既存顧客とのリレーションを保つこと」といった意味合いで使われたり、マーケティング、セールスの次のプロセス、と理解されたりすることが多い。三谷教授はこうした傾向に対し、「CRMというネーミングが誤解を生んだかもしれない」と指摘する。本来CRMは、「サプライチェーン・マネジメント」に対する「カスタマーチェーン・マネジメント」とも呼ぶべきで、セールス、マーケティング、サービスなどの顧客接点と同列ではなく、すべての対顧客活動のベースとなる概念だ。

CRMを理解する2つの視点

CRMフレームワーク

しかし、重要なのはこの上の層である。知識の階層「顧客インサイト」が、マーケティング、セールス、サービスを統合している。各部門が別々に分析するのではなく、顧客接点のすべてから得た情報を一つにまとめたうえで顧客を理解し、識別していこうという考え方だ。そして、その頂点が顧客戦略となる。

「当然と思われるかもしれないが、マーケティング、セールス、サービスの垣根を超えて顧客戦略を立てている企業は、実はほとんどない」と三谷教授は指摘する。組織の壁にとらわれることなく、顧客との接点を統合するのが、三谷教授が提唱した元々のCRMのフレームワークだ。

CRMを実行する3つのステップ

CRMの目的はさまざまな文脈で語られるが、突き詰めれば「顧客からより多くの収益を上げること」に集約される。三谷教授は、収益を向上させる「3つのステップ」を提示した。

収益を上げる3ステップ

前提として、商品力についてはR&D部門が担当しているので、今回のCRMでは触れない。CRMは、まず顧客LTV(ライフタイムバリュー)の検討からスタートする。LTVには「個客シェア」「顧客範囲」「商品範囲」「顧客時間」の4軸がある。

「個客シェア」とは、一人ひとりの顧客の支出の中で、自社の商品やサービスがどれだけシェアを持っているか、という指標(詳細後述)。一定程度シェアを持つ顧客の人数が「顧客範囲」。さらに一人に対して、販売する商品を増やせれば「商品範囲」が広がり、何度も買ってもらうことができれば「顧客時間」が増える。

自社の資源をもって開拓できるのは、4軸のうちどこなのか? 開拓の余地が大きい軸に絞って、どんなニーズに対応し、何を提供すれば、顧客に対して自社の価値が上げられるかを検討する。そして、マーケティング、セールス、サービスといったすべての顧客接点を通じて、どのように価値を届けるかを考える必要がある。

「個客シェア」で顧客をより緻密に理解する

ここから、三谷教授は「どの顧客LTVを狙うのか」「どんな価値を提供するのか」「どうやって価値を提供するのか」というステップについて、詳しく解説していく。まずは顧客LTVで非常に重要な考え方となる「個客シェア」を押さえておこう。

個客シェアとは

収益機会:バラツキ分析

さらに、「特にB2Bのビジネスでは、購買プロセス分析が面白い」と三谷教授が示したのが、次のスライドだ。企業と顧客の関係が何もない状態から、収益に至るまでのステップを、顧客と自社の視点で表現している。

収益機会:購買プロセス分析

これを実際に数値で管理するのが、「パイプライン管理」だ。それぞれのステップにどの程度の顧客が存在し、プロセスが進むごとに、どのように変化していくのか。潜在顧客を100として、そのうち認知している顧客は85%、関心を持つ顧客は70%、実際に問い合わせや申し込みに至る顧客は55%と、どんどん落ちていくのが普通だ。

「購買エージェント」としての価値提供

対顧客価値:顧客の側に立った購買&関係エージェント

さらに進んだ概念が「マーケットアウト」であり、三谷教授流でいう「カスタマーアウト」だ。市場を十把一絡げにするのではなく、顧客をセグメントごとに見て、その顧客のために世の中を見る。これが、顧客に寄り添う「購買エージェント」であるという考え方だ。

対顧客価値:①顧客エージェント:6つのエージェントバリュー

対顧客価値:②関係エージェント

CRMの質を上げるのは人的資源

次に三谷教授は「どうやって価値を提供するのか」のステップを解説した。「顧客戦略」「顧客インサイト」「業務プロセス」「ソリューション」といった、CRMのピラミッドの4階層を振り返る。重要なのは、目的とプロセスの統合だ。

CRMフレームワークの要点

また、「顧客インサイト層」を別にしたこともポイントだ。「顧客戦略」は通常は年単位で策定する。しかし、日々変化する顧客データを分析すれば、ズレが生じることがある。月単位、週単位、日単位で微修正が必要なものは分離して、戦略の陳腐化を防ぐのが「顧客インサイト」の階層だ。

ここでは、組織としての顧客インサイトの分析力が求められ、三谷教授は人的資源の重要性を強調する。ツールのデータから顧客インサイトを導き出し、仮説を立てていく能力が求められる。「ソリューションありきではない」と三谷教授。誰にどのような価値を提供するのかが根幹だ。

CRMの目的は収益強化であり、どんな収益機会があり、どのような価値を提供するのか見定め、マーケティング、セールス、サービスといった顧客接点をどのように強化していくかを考える。「この一連のプロセス全体がCRMだ」と三谷教授は強調する。

CRMはビジネスモデルの革新でもあり、部門ごとの取り組みで終わらせるべきではない。CRMのピラミッドが示しているように、マーケティング部門主導のCRM、サービス部門だけのCRMといった取り組みは、基本的にはあり得ない。情報システム部門が主導のCRMプロジェクトになってしまうこともあるが、意思決定権のない部門が仕組みだけ整えても機能しない。
かといって、すべてを経営者が統括するのは不可能だ。既存のビジネスモデルを変えるという視点が求められる。

CRMの7つの陥穽

PEST分析で導く3世代のCRM

CRMシステムの変還

第1世代(1990年代)は、「情報武装化」が叫ばれていた時代。手書きの文書などアナログの情報をデジタル化していくことが命題だった。経済的にはバブルが崩壊し、World Wide Webが登場した、インターネットの黎明期でもある。テクノロジーは、メインフレームやオフコンから、サーバーシステム、クライアントシステムにダウンサイジング、オープン化していった。そんな背景の中で、CRMパッケージが登場した。

第2世代(2000年代)は、政府のブロードバンド構想のもと、各家庭に光回線のネットワークが広がった。後半にはリーマンショックが起こり、そのさなかで初代iPhoneが登場。スマホが普及し、さまざまなアプリやソーシャルメディアが生まれ、顧客接点が増えていった。

これまでも、オムニチャネルという観点でリアルとデジタルの連携が模索されてきたが、OMOという観点で、社会は一気にデジタルに軸足を移している。テクノロジーとしては、第2世代までは過去を分析するものだったが、ビッグデータにAIや機械学習を適用することで、未来を予測できるようになってきた。

Treasure Data CDPは、属性データや、行動データなど、さまざまなデータを統合することで、より深い顧客理解を実現する。購買・解約というCRM領域だけでなく、SCM(サプライチェーンマネジメント)領域の需要についても、過去の分析だけでなく、未来も予測し、意思決定を高度化・効率化するプロダクトだ。

本質的価値の定義
※2021年10月12日からのグローバルでのサービス展開に伴い「Treasure Data CDP for Contact Center」は「Treasure Data CDP for Service」へプロダクト名称を変更しました。イベント開催時は旧名称でしたが、記事では「Treasure Data CDP for Service」として記載しています。

Treasure Data CDPによるデータ活用はマーケティング領域で進んでいだが、三谷教授が指摘するように、顧客との接点はセールスやサービス(コンタクトセンター)もある。「あらゆる顧客接点からデータを収集し統合することで、マーケティング領域だけにとどまらない、最高の顧客体験を実現できる」と、三浦は新プロダクトのあり方を展望する。

三浦のプレゼンテーションに対して、「今まではマーケティングやセールスが、別々に顧客を理解してきた。しかし、それらを統合して顧客戦略を立てれば、マーケティングの投資をセールスで回収するような考え方が成り立つ」と三谷教授。「初めてCRMの書籍を上梓してから20年、ついにこの考え方を実行する時代が来た」と感慨深く振り返った。

CRMから優れた経営戦略を導くには

この数年、DXの弊害になっているのは、組織、セクショナリズム、チャネルミックスだ」と三浦。トレジャーデータのお客様は、大手企業が多く、複数のブランドを運営する企業が少なくない。または、Web、店舗、コンタクトセンターと、複数のチャネルで顧客接点を持っているのが当たり前。データ活用は、ブランド、チャネルごとに、それぞれ行っているのが現状だ。

三浦は「この分断はCDPというツールで打破できるが、組織の壁を越えるモチベーションがある組織は多くはない」と指摘する。統合的なデータ活用を実行するインセンティブ設計が求められる。三浦は、企業にはCRMピラミッド(三谷教授)の上層「顧客戦略」に注力し、組織を構築してほしい、と力説する。では、企業の経営戦略としてCRMを構築する上で、重要なことは何か?

CRMとは本当は何か?

商品軸では「何がどれだけ売れたのか」、顧客軸では「誰にどれだけ売れたか」が売上になる。「ほとんどの企業では商品軸で議論が始まる」と三谷教授は指摘する。売れそうな商品を見つけ、買ってくれる顧客を見つけ、売り込みを行う。商品軸では「見込み客を探すムダ、買わない人に推すムダが生じる」というのが三谷教授の主張だ。

買いたくない人に、いくら値下げをしても、買わせることはできていない。しかし、顧客軸で見れば、「誰がお金を使っているか」「その人の中で自社のシェアは」「どんな商品をどうすれば買ってもらえるか」という議論になる。市場を顧客軸で見る手間はかかるものの、買ってもらえる商品を探し、作るところから、じっくり準備ができる。

実際のビジネス環境では両方の視点が必要だが、「社長の問いかけで、商品オリエンテッドか、顧客オリエンテッドな会社なのか、方向性が決まる(三谷教授)」。経営者が「何が売れていないか」と聞くのか、「誰が買ってくれそうなのか、誰が買っていないのか」と聞くのか、どちらだろうか? 経営戦略・顧客戦略を策定する経営者自身が、顧客視点が重要であることを社員に示せなければ、本質的なCRMを進めることは難しい。

最後に、三谷教授は、CRMに取り組む組織、人への2つのメッセージを述べた。1つは、「競合や他の人と違ってこそ、戦略であり、意味がある。共通の答えはない」ということ。企業が持つ商品、潜在顧客は企業によって異なり、その掛け算で戦略が生まれる。やりやすい戦略は簡単に追いつかれる、または潰される。「暗闇のなか新しい道を行く」そんな覚悟が必要だ。

2つ目は、「日本と海外で比較すると、日本人は、ワーカー・作業者ではなく、みんなが創意工夫をするエンジニアのように働くことができる」とも述べた。CDPのようなツールで、データ収集や活用が多くの人にとって容易となり、従業員が会社や人の能力をどのように引き出していくのか。これが企業に共通する課題となるだろう。

若い世代が「社会に役立つかどうか」で仕事を選ぶ本質的な理由とは?

株式会社BIOTOPE代表/チーフ・ストラテジック・デザイナー。大学院大学至善館准教授/京都造形芸術大学創造学習センター客員教授。東京大学法学部卒業、イリノイ工科大学デザイン研究科(Master of Design Methods)修了。P&Gマーケティング部で「ファブリーズ」「レノア」などのヒット商品を担当後、「ジレット」のブランドマネージャーを務める。その後、ソニーに入社。同クリエイティブセンターにて全社の新規事業創出プログラム立ち上げなどに携わる。ソニー退社後、戦略デザインファーム「BIOTOPE」を起業。BtoC消費財のブランドデザインやハイテクR&Dのコンセプトデザイン、サービスデザインプロジェクトが得意領域。山本山、ぺんてる、NHKエデュケーショナル、クックパッド、NTTドコモ、東急電鉄、日本サッカー協会、ALEなど、バラエティ豊かな企業・組織のイノベーション支援を行っており、個人のビジョンを駆動力にした創造の方法論にも詳しい。著書に『21世紀のビジネスにデザイン思考が必要な理由』(クロスメディア・パブリッシング)がある。

ここ数年、 「パーパス(Purpose)」 導入に取り組む企業が急増している。ソニーグループやサイバーエージェントをはじめ、多くの企業がパーパスの実装を急務としているのはなぜだろうか?
それは、いま若い世代を中心に、自分の仕事が 「社会の役に立つかどうか」 を重視する人が増え、パーパスのない企業には優秀な人材が集まらなくなっているためだ。
しかし、実際にパーパスを策定し、組織に根づかせるには様々なハードルがあり、道半ばで悩んでいる企業や経営者は多い。
そこで今回は、 戦略デザインファーム「BIOTOPE」代表の佐宗邦威氏 がパーパス実装のノウハウについて語った、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューの新刊『PURPOSE パーパス』の刊行記念セミナー(ダイヤモンド社「The Salon」主催)の模様を全4回のダイジェスト版でお届けする。(構成/根本隼)

若い世代が「社会に役立つかどうか」で仕事を選ぶ本質的な理由とは?

セミナーで講演する佐宗さん

若い世代が「社会に役立つかどうか」で仕事を選ぶ本質的な理由とは?

佐宗邦威(さそう・くにたけ)
東京大学法学部卒。イリノイ工科大学デザイン学科(Master of Design Methods)修士課程修了。P&Gにて、ファブリーズ、レノアなどのヒット商品のマーケティングを手がけた後、ジレットのブランドマネージャーを務めた。ヒューマンバリュー社を経て、ソニー株式会社クリエイティブセンター全社の新規事業創出プログラム(Sony Seed Acceleration Program)の立ち上げなどに携わった後、独立。BtoC消費財のブランドデザインや、ハイテクR&Dのコンセプトデザイン、サービスデザインプロジェクトを得意としている。 著書に、『ひとりの妄想で未来は変わる VISION DRIVEN INNOVATION』(日経BP)、『直感と論理をつなぐ思考法 VISION DRIVEN 』(ダイヤモンド社)、『21世紀のビジネスにデザイン思考が必要な理由』(クロスメディア・パブリッシング)。 多摩美術大学特任准教授。大学院大学至善館准教授。

ブランディング戦略研究会

タナベ経営の研究会とは?

shabon-bese

【POINT】
1. 無添加にこだわり、17年の赤字を乗り越えた創業の理念
2. 商品の"真の価値"を伝えるためのブランディング施策とは
3. ターゲットの絞り込みで企業メッセージの伝え方が変わる

ホッピービバレッジ株式会社

絶滅危惧種をおしゃれに生き返らせる !
「ホッピー」が挑む“不易と流行”のブランディング

ホッピービバレッジ株式会社 代表取締役社長 石渡 美奈 氏

ホッピービバレッジ株式会社 代表取締役社長 石渡 美奈 氏

【POINT】
1. 社長自らが広告塔として様々なメディアを活用した情報発信
2. 古めかしさの中にも新しさとおしゃれを感じさせるデザイン戦略
3. 価値観の共有や社員"共育" によるインナーブランディング

(タイトル未定)

参加要項・お申込み

ブランディング戦略 ダウンロードはこちら

受講対象: 経営者・後継者、役員・戦略リーダー、ブランドマネージャーなど 定員: 30名
※直接競合する業種・業態からのお申込は1社のみとさせていただきます。

「ブランディング戦略研究会」の
リーフレットをダウンロードしていただけます。

年会費 1社1名 330,000円 (税抜)
ファーストコールカンパニーフォーラム参加費込み

ファーストコールカンパニーフォーラムの詳細はこちら

※教材費、懇親会費を含みます。交通費・宿泊費は各自手配・ご負担いただきます
※お申込期限日(第1回開催の1週間前)までの取消につきましては全額返金いたします
※お申込期限日の翌日からの取消につきましては代理受講をお願いいたします
代理受講が不可能の場合は下記の通り取消料を申し受けます。ご了承ください
(1)お申込期限日の翌日から第1回開催日の前日:会費の40%
(2)第1回開催日以降:会費の全額
※諸般の事情により、お申込をお受けできない場合がございます。
予めご了承ください

1名様追加料金(同一企業様)
1回 50,000円 (税抜)
全6回通し 330,000円 (税抜・フォーラム参加費含)

「RPAは局所的な業務自動化ツールではない」─UiPathが訴えるRPAの本質的価値とは?

「人手がかかるところをソフトウェアロボットがこなしてくれる」。この2年ほどブームのような様相だったRPA(Robotic Process Automation)について、こんな認識がなされていることが多い。あながち間違いではないが、その程度のレベルの技術・製品ではないと訴えるのが、この市場のリーディングベンダーの1社である米UiPathだ。2020年5月27日に発表された同社の最新のRPA製品ポートフォリオから、UiPathが訴えるRPAの本質的な役割・価値とは何かを確認してみたい。

「UiPathは日本のユーザーから、RPAプロジェクトで重要なのはロボットを作ることではなく、ロボットを使いこなす人材を育て、その人材を活躍させる組織を作ることだと学んだ」(UiPath日本法人の代表取締役CEO、長谷川康一氏、写真1

写真1:UiPath 代表取締役 CEO 長谷川康一氏

UiPathには、この分野・市場の牽引者としての自負があるだろう。同社はコーポレートビジョンとして"A Robot for Every Person"を掲げており、それを実現する「ハイパーオートメーション製品」をクラウドで提供していくことに注力していくとしている。同社が最近行われたアップデートでは、「エンドツーエンドな自動化ソリューションのカバーエリアをさらに広げていく」(長谷川氏)ための機能拡張が図られている。

ハイパーオートメーションが意味するところ

UiPathは、こうした狭義のRPAではなく、既存のシステムも生かしながらRPA×AIを基軸に自動化を進め、従来の業務のリプレースにとどまらない、企業の可能性を最大限に引き出す「実効的な次世代の業務」を作り出すことを目指している。具体的にはハイパーオートメーションを「発見」「開発」「管理」「実効」「協働」「測定」という6つのフェーズに分類し、これに沿ったRPA製品を提供している(図1)。

図1:UiPathではRPAを局所的な自動化にとどまらせないため、「発見、開発、管理、実効、協働、測定」の6フェーズに分け、それぞれを連携させながら業務全体の自動化を図るハイパーオートメーションを提唱している。同社の全製品がこのコンセプトに沿って提供される(出典:UiPath)
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■UiPath Process Mining
自動化に最適な業務プロセスを可視化するための「発見(プロセスディスカバリー)」フェーズを担うプロセスマイニングツール。2019年10月に買収したProcessGoldの技術を統合したプラットフォーム。RPAとAIの組み合わせを最大限に活用した分析を基に、業務プロセスの最適化/改善を実現する。クラウドだけでなくオンプレミスにも展開可能で、サードパーティーのシステムやフォーマット、プロトコルも数多くサポートする。英語以外の言語でローカライズされるのは今回が初めてとなる(図2)。

図2:UiPath Process Miningがサポートするシステム/アプリケーション(出典:UiPath)
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■UiPath Automation Hub
RPAの開発者とビジネスユーザーをつなぐコラボレーションツール。UiPath Process Miningの発見フェーズを支援する。ユーザーから寄せられた業務自動化アイデアを全社的に一括して集約し、案件の選定および優先順位付けを行うほか、プロセス手順書などの業務自動化ドキュメントの管理、再利用可能なRPA開発コンポーネントの管理・共有、コミュニティ機能、自動化の効果を可視化するパフォーマンスダッシュボードなどを提供し、全社的なRPAプロジェクト推進体制の構築を支援する。SaaSとして提供されるので、導入が容易でどこからでもオンライン接続による利用が可能。こちらも英語以外でのローカライズは初となる(画面1)。

画面1:Automation Hubの管理画面。エンドユーザーも含めた全従業員の自動化のアイデアを集約し、優先順位を付けて効率的な業務自動化を図っていく(出典:UiPath)
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■UiPath StudioX
ビジネスユーザーによるロボット作成を支援する開発ツール。RPA開発者向けロボット作成ツールの「UiPath Studio」との緊密な互換性を持つ。現場の業務に携わるビジネスユーザーがロボットを作成することで、開発者だけが自動化を行う場合よりも多くの業務を自動化することが可能になる。初学者の利用を想定して設計されたシンプルで直感的なGUIや、オブジェクト認識を容易にする「UI Automation Next」機能、テンプレートやeラーニングコースなども用意される(画面2)。

■UiPath Orchestrator SaaS版
ライセンスの権限管理やロボットの稼働状況、エラー発生状況などをダッシュボードで一元管理できるUiPath Orchestrator」のSaaS版。管理フェーズを担うツールで、2020年5月27日から国内でもサービスが開始されたクラウドRPAプラットフォーム「UiPath Automation Cloud」の管理機能として提供される。クラウドのメリットを生かし、サインアップ後にすぐに利用可能な、接続端末数に応じたライセンス形態となる。日常のメンテナンスも、スケーリングに伴うメンテナンスも不要で、常に最新の自動化基盤を利用することが可能。また国内データセンター(Microsoft Azure)を利用しており、Auth0を使った多段階認証も提供するほか、第三者機関によるセキュリティ認証も取得済みである(画面3)。

画面3:Automation Cloudの最初のサービスとして提供が始まったOrchestrator SaaS版は、オンプレミス版の機能をそのまま利用でき、規模に合わせた迅速な導入が可能(出典:UiPath)
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